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2年间从退市到上市——百丽的数字化转型方法论
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专栏 | 数字化商业
新视角
百丽，2007年至2017年港股蓝筹股中的上市公司，曾经市值达1400亿人民币，2016-2017年年收入在400亿人民币。作为中国零售业的传奇，百丽主营业务是鞋类（女鞋为主），运动（全世界最大阿迪达斯代理商，第二大耐克代理商）和服饰。拥有2W家直营门店，10W名员工。
而百丽的女鞋业务出现严重亏损：在2017年时，已经出现了连续十几年的业务下滑，导致百丽集团不得不选择退市。但在高瓴的帮助下，百丽在两年间便完成了数字化转型，重新上市，谱写了一段传奇。
百丽是如何华丽转身的？从百丽的数字化转型实践中，有哪些值得传统企业学习借鉴的数字化转型方法论？
从退市到上市，百丽携手高瓴实现华丽转身2017年，高瓴帮助百丽私有化完成退市，成为百丽的控股股东，自此开始了百丽的数字化转型之路。
百丽转型过程中面临的市场变化是纷繁复杂的，尤其是在2020年的疫情中，滔博与百丽一共2W多家门店，经历了一个半月的关店。而结果是百丽非但没被疫情压垮，反而得益于数字化转型，实现了5年来的收入新高。
但是在一开始，大家并不看好高瓴收购百丽的行为。因为首先对于企业退市，大家就一直存在误解：退市就是破产。其次，大家并没有看到，百丽是具备一定数字化转型的先天因素的。
百丽数字化转型的优势条件图片来自网络
1、百丽具有伟大格局观的企业家
首先，百丽坚持做自有品牌，这就是百丽最核心的竞争力。第二是百丽通过收购大的代理商形成了自营体系，就打破了百丽与用户之间的隔阂，可以更快地触达用户，这也是百丽成功转型的基础。
其次是在看到女鞋增长的时候做了滔博，并且很快做到了阿迪和耐克在国内代理商中的第一。最重要的一点，在百丽艰难的时刻，选择的不是财富，而是对十万名员工的责任，及时地将公司私有化。
2、百丽拥有持续学习和进步的团队
面对很多转型的战略和想法，其实能够真正地去实现，关键是需要有一支执行力超强的队伍，并且要持续地执行下去。
3、直接面向消费者的终端零售能力
对于重门店，员工多的直营店，大家一致的想法都是，需要去减员工，降成本。却忽略了，直营体系中每一个员工都是与最终端用户直接接触的机会，可以与其产生很多的联系。
换一个角度，互联网模式的初期，大家需要花大量的成本做地推，而且用户认可度不高。而直营店却可以用更少的成本，更近的用户关系，去实现地推的效果。
4、快速响应的供应链能力
百丽在2000年初就拥有了“订补迭”的供应链快速反应能力，并且一直在持续完善。与一般企业只把目光放在损益表上不同，百丽更关注现金流。因为很多企业是由于库存周转问题切断了现金流，才导致了企业最终的衰败。
高瓴进入百丽之后面临的挑战1、士气问题
百丽在退市之前，也进行了很多尝试，但是还是以失败告终，让员工的士气大挫。而数字化转型最终还是要依靠员工们的步伐一致整齐划一，所以员工的士气是头等大事。
2、认知问题
百丽在退市前是经历过艰难的挣扎的，也曾获得过很多商业咨询公司的建议，所以对于百丽的领导层，在高瓴进入之后，在面对很多两难的选择时，更需要自身有强烈的方向感。
3、战略问题
如何做数字化转型？执行总裁李良的百日计划中，有重要的叁点。
（1）互相了解。
李良从领导和员工们了解百丽业务的详细情况，并且实地考察门店，不仅考察百丽的直营店，也考察竞争对手的门店。在这个过程中，百丽和高瓴对彼此都有了更加深刻的理解。
其中有一个很重要的收获：一线员工反馈，为实现业务转型而上线的APP，其实并没有产生多大的效果。这其实是领导层对业务了解不深入而造成的，在转型过程中，要以实际业务为核心，而不要想当然地把以为的需求当成实际的需求。
（2）向专家们取经。
在向过来人的请教中，逐渐明确了百丽数字化转型的大战略。
（3）招“外面的人”。
其实就是跨界的人，来更好地弥补百丽在数字化转型所缺少的数字型人才。
数字化转型原则图片来自网络
1、锦上添花
数字化转型最重要的一点，是首先识别企业的核心竞争力。数字化转型是放大企业的优势，而不是为了转型而转型，否则会费时费力。
2、小步快跑
建立迭代的创新机制：尝试、小试、中试，容忍灰度的想法，逐步实现推广。
创新的过程就是一个不断试错的过程，所以要小步快跑式地去试错，再迭代，用多个最小产品模型进行试验，升级。
在小步快跑的过程中，百丽对转型过程中的店长APP进行了多次的迭代升级，并没有花费过多的成本，就让APP的使用率达到了100%，甚至于年长的店长和员工也可以熟练应用。
3、普惠
“普惠”就是做任何的赋能或者数据，最好是离用户越近那层越好。一线的员工是距离用户最近的，直接向用户传递产品和服务。很多时候我们可能给了员工一个工具，却没有好的方法，就像给了一颗子弹却没有枪，就不能真正地实现转型。
4、增量思维
数字化的价值是为业务带来增量，为存量带来优化的空间，或是带来新的业务增量。在业务增量思维中，要注意长线项目和短线项目的相互补充，并且不断迭代和反馈。
数字化的转型核心——数据资产图片来自网络
企业数字化的过程就是：形成数据资产，积累数据资产，应用数据资产。
1.数据不会被消耗
数据资产与作为企业的无形资产，在会计报表上与有形资产相比，最大的优势是不会被消耗。在使用数据资产的时候，会产生新的数据，数据是会越用越多的。
2. 数据是有保鲜度的
数据要具备时效性，才有它的使用意义。而要让数据及时地在企业内部跑起来，就需要流程的辅助。如果没有流程，要创建新的流程，如果有，就要对旧有流程进行优化。
3. 眼睛向外
因为新的数据代表着企业当下的状态，比旧有数据对企业更有意义。所以有了增量数据之后，就要使用新的增量数据，而不要总用后视镜去看旧有的数据。
数字化转型路线图
如上文提到的，数据是企业数字化转型过程中重要的无形资产，并且还需要相应的流程，才能让企业使用好数据。那么高瓴以数据和流程作为两个维度，规划百丽的数字化转型之路，这个模型也可以作为其他传统零售企业的转型路线图。
数据有内部数据和外部数据之分。内部数据即货品数据，财务数据。外部数据，如过去百丽会关注的线下企业排名，现在又补上了微博、小红书、天猫、淘宝等线上数据。
流程也是从有到无的过程。流程的原点是财务制度，最好的制度一定是财务制度执行得比较严密，而许多企业可能零售管理的制度还没有建立起来，就尤其需要补课。
依据数据的内外部数据之分，流程的有无，可以将百丽的数字化转型路线分成四个象限。
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对于百丽和很多企业来说，都处于A象限：内部数据比较多，也有相应的制度。其中的问题主要是缺乏新的算力，架构和方法。对于A象限，企业的转型升级是相对比较容易实现的，唯一是要明确数据的使用目的。
对于B和D象限，一个是没数据有流程，一个是有数据没流程。这里面要先注意避免陷入一个误区，就是一定要做会员。其实会员数据是很容易积累的，而流程的建立是相对漫长的过程。
高瓴对百丽的建议是先把B象限做快做好。在原有的财务数据和货品数据的基础上，增加一个试穿率，销售转化率指标，会很快产生效益。
对于CD象限，要先做D象限。建立起内部会员的管理流程，让滔博在两年的时间里，在几百万的会员体系中，将百分之十几的销售转化率提昇至百分之百九十。
对于C象限，企业可以根据自身货品的特点，选择特有的核心数据。对于百丽来说，鞋品一定是需要试穿的，而掌握了脚型数据，就可以更好地优化货品和用户之间的连接。
领导有格局，队伍有学习力有执行力，企业直接触达用户，业务灵活，是企业数字化转型的先决条件。领导提昇认知，员工鼓舞起士气，先了解自身，再从外面取经，知己知彼才能制定百战不殆的战略。
数字化转型的过程很漫长，要把握四个原则，才能不偏离转型的初心：锦上添花，小步快跑，普惠，增量。数字化转型的核心，是数据资产。形成数据资产，积累数据资产，应用数据资产，就是企业数字化转型的过程。
结合企业的数据种类与流程的有无，将企业的数字化转型分为4个路线，明确企业所处的阶段，逐一攻破。
以上我们从百丽的转型经验中总结的，传统企业数字化转型的方法论。数字化转型之路任重道远，好的方法可以让我们少走弯路，加快转型的脚步。